De un modelo centralizado a una organización con gestión y gobierno
Grupo familiar de Oil & Gas y logística marina en México, con unos 1.300 M USD de facturación inicial. Las decisiones se concentraban en el Director General y propietario, sin un modelo formal de gestión.
Por Sergio Suárez Toriello · Publicado el
- Sector
- Oil & Gas y logística marina
- Tamaño
- De ~1.300 a 2.000 M USD de facturación
- Rol
- Director de Estrategia y Director General Adjunto
- Periodo
- Cuatro años (2016–2019)
En resumen: como Director de Estrategia, con funciones de Director General Adjunto y delegación formal, Sergio Suárez Toriello implantó el modelo de gestión, los indicadores y la disciplina de rentabilidad, colideró la diversificación y dirigió la estrategia de continuidad durante una crisis sectorial. En cuatro años el margen EBITDA pasó del 8 % al 12 % mientras la facturación crecía hasta 2.000 M USD.
Situación inicial
Las decisiones estaban concentradas en el Director General y propietario, y la organización carecía de un modelo formal de gestión, planificación, indicadores y disciplina operativa.
- Se priorizaban los ingresos sobre la rentabilidad.
- Las urgencias operativas generaban pérdidas.
- Los activos estaban deficientemente planificados.
- Las inversiones se evaluaban sin suficiente análisis.
Mandato y responsabilidad
Director de Estrategia, con funciones adicionales de Director General Adjunto y encargado del despacho durante periodos prolongados.
Autoridad: delegación formal, capacidad de firma equivalente a la Dirección General y autoridad para aprobar precios, compras y estrategias de rentabilidad; presentación de resultados y rendición de cuentas directa ante el Consejo.
Qué se hizo
- Diseño e implantación del modelo de gestión y seguimiento.
- Objetivos operativos, indicadores y disciplina de rentabilidad.
- Dirección directa de las medidas de mejora de margen.
- Profesionalización del análisis y la priorización de inversiones.
- Codirección de la diversificación hacia servicios geofísicos, exploración, mantenimiento y producción.
- Alianzas estratégicas y modelo operativo de las nuevas líneas.
- Estrategia de supervivencia durante una crisis sectorial que redujo temporalmente los ingresos un 60 %.
- Gobierno corporativo, auditoría, compliance, certificación de buenas prácticas y preparación financiera y operativa para una posible salida a bolsa.
Resultados
| Resultado | Tipo y periodo |
|---|---|
| Margen EBITDA del 8 % al 12 % | Resultado de la compañía · cuatro años |
| Facturación de ~1.300 a 2.000 M USD | Resultado de la compañía · cuatro años |
| ~400 M USD de ingresos anuales recurrentes | Nuevas líneas de negocio |
| Mayor utilización de activos y productividad | Mejora operativa |
| Continuidad durante una caída temporal del 60 % de los ingresos | Crisis sectorial |
Sistema que quedó instalado
- Modelo de gestión, seguimiento e indicadores.
- Disciplina de rentabilidad y análisis de inversiones.
- Gobierno corporativo, auditoría y compliance.
- Preparación financiera y operativa para una posible salida a bolsa.
Situación posterior
La compañía evolucionó de un modelo centralizado e informal a una organización con gestión, seguimiento, gobierno y disciplina de rentabilidad.
Anonimización: se omite el nombre de la empresa. Se publican el sector, el país, la escala y el periodo. Las cifras de facturación y margen corresponden al conjunto de la compañía.